play_circle_outline
Man och kvinna

Arbetsmiljösnack #3 – Ledarskap för hälsa och välbefinnande

I det tredje avsnittet av Arbetsmiljösnack berättar Andreas Wallo och Daniel Lundqvist om arbetet med kunskapssammanställningen "Ledarskap för hälsa och välbefinnande".

I arbetet har författarna tittat närmare på vilka ledarskapsbeteenden som är hälsofrämjande och som gör att vi är effektiva på jobbet.

Kunskapssammanställning ledarskap för hälsa och välbefinnande
Regeringsuppdraget – Faktorer som skapar friska och välmående arbetsplatser

Textad version av podcastenclose

Inledning av Liv Nilsson:
Att chefers sätt att leda påverkar medarbetarna på olika sätt är förstås självklart men kan sättet att leda också vara hälsofrämjande? Vi uppdrog åt två erfarna ledarskapsforskare att titta närmare på vad forskningen kan berätta. De fann 33 studier med koppling till ämnet och resultat och slutsatser har nu samlats i kunskapssammanställningen ”Ledarskap för hälsa och välbefinnande”. Författarna, som ni nu ska få träffa, är forskarna Andreas Wallo och Daniel Lundqvist från Linköpings universitet. De lyfter i kunskapssammanställningen fram några ledarskapsbeteenden som särskilt påverkar medarbetarnas hälsa och välbefinnande. De har även identifierat ett antal friskfaktorer i arbetsmiljön som är kopplade till ledarskapet.

Jag heter Liv Nilsson och jobbar som kommunikatör på Myndigheten för arbetsmiljökunskap och ni är varmt välkomna till detta avsnitt av vår podcast ”Arbetsmiljösnack”.

Vi är mitt i en pågående pandemi när vi möts på distans för att spela in det här avsnittet. Eftersom inspelningen sker från våra hem får ni har överseende med att ljudkvalitén inte är den bästa.

Liv: Med tanke på rådande omständigheter blir min första fråga till dig Andreas – hur du tror att pandemin kan påverka ledare och ledarskapet, nu och kanske på sikt?

Andreas Wallo: Givet krisen kommer man att jobba på lite andra sätt. Det kommer kanske att kräva ett radikalt annat ledarskap när ekonomin dyker vilket vi befarar kommer att hända. Ledarskap på distans det är väl en sådan grej som kommer att hända och ledarskap genom digital kanaler och hur det kan påverka relationer och sådant. Det vore jättespännande att studera.

Liv Nilsson:
Andreas Wallo, du är filosofie doktor och biträdande professor i pedagogik och Daniel Lundkvist, du är filosofie doktor och universitetslektor i pedagogik, båda vid Linköpings universitet. Ni är båda erfarna forskare inom ledarskapsområdet. Varför tycker ni att det är viktigt att göra en sån här typ av översikt?

Andreas Wallo: Det vi såg var att det finns ett behov av att sammanställa den befintliga forskningen och skriva den på ett översiktligt sätt som göra att den kan spridas lite lättare. Mycket av forskningen är publicerad i tidskriftsartiklar skrivna på engelska och det är mycket kvantitativa studier där man använder enkätdata. Det är ganska mycket siffror som man behöver veta hur man ska tolka och förstå. Vi och även ni som uppdragsgivare kände ett behov av att av sammanfatta forskningen i rapportform. Vi gör en podcast och vi kan föreläsa om dom här frågorna, och det ett behov av att göra en översikt av forskningen.

Liv: Varför tycker du Daniel att det här området är så intressant?

Daniel: Det är ett ganska komplext och nytt område, det händer mycket saker inom det. Då är det viktigt att systematiskt titta på det, vad står det här för, men också vad är det för brister och vilka kunskapsluckor finns det inom det här området.

Liv: Ni nämner begreppen chefer och ledare och det är även begrepp som vi använder slänger ur oss till vardags. Men hur tolkar ni begreppen, och är chef och ledare samma sak?

Andreas: Vi brukar väl säga att det inte går att använda begreppen som synonymer. Men man ser ibland att det görs. I vårt fall tänker vi att en chef är en formell befattning och en chef utövar i regel någon form av ledarskap, och det vara av olika kvalitéer. Det kan vara ett bra eller dåligt ledarskap och det kommer i och med uppdraget att vara chef. Men det kan också finnas dom som är ledare utan att vara chefer, som utövar ett ledarskap och dom har vi ganska många av ute i våra organisationer. Man jobbar kanske som projektledare, verksamhetsutvecklare eller liknande och då har man ju ett ledande uppdrag att leda en verksamheten och också människorna utan att man har ett foramellt personalansvar vilkat man har som chef. På så sätt så är det en skillnad, men när det gäller ledarskapsbeteenden så kan det vara både en chef eller en icke-chef som utövar det. Man kan också prata om att medarbetare utövar ett ledararskap.

Daniel: Jag tänker också att det finns många som tycker att det finns en skillnaden på ledarskap och chefskap. Där chefskap kan ha en mer negativ klang och då kanske man istället väljer att använda ledarskaps begreppet. För att det är mer förknippat med positiva egenskaper.

Liv: Ni har också tittat på ledarskap inom olika branscher, vad kan ni säga om det?

Daniel: I dom här studierna så är det en, jag ska inte säga slagsida, men det som framförallt har gjorts är studier inom offentlig verksamhet, och då inom vård- och omsorgssektorn. Det finns ett par studier som tittar på industrisektorn och det finns ett par studier som inte pratar så mycket om bransch och organisation. På det hela taget är det en ganska tydlig trend att man framförallt tittar inom den offentliga sektorn.

Liv: Ni har undersökt sambandet mellan ledarskap och hälsa. Vad kan ni säga om resultatet?

Daniel: I stora drag kan man säga att det vi kommit fram till är att det finns en relation ledarskap å ena sidan och hälsa och välbefinnande å andra sida. Framförallt är det vissa stilar som är särskilt tongivande på det direkt sättet. Men vi kan också säga att det finns en indirekt relation, det vill säga att ledarskapet har en betydelse för andra mekanismer och andra faktorer.

Liv: Är det nåt i arbetet med sammanställningen som har överraskat er?

Andreas: Det som kanske förvånade oss var att det inte fanns så många studier gjorda, alltså empiriska studier gjorda inom Skandinavien. Vi har framförallt varit intresserad av att hämta studier från Sverige och länder som liknar Sverige sett till hur arbetsmarknaden ser ut, vilka lagar och regler som finns inom arbetsmiljö och som även styr ledarna och cheferna i mycket av deras arbete. Men det fanns inte så många studier och det man väl säga att det var lite överraskade, jag trodde att det skulle finnas några fler.

Vi kan också se att dom som finns kommer från samma typer av verksamheter. Det är mycket från vård och omsorg framförallt och det gör att vi ser ett behov av att studera det här lite bredare. Titta på liknande typer av ledarskap inom privat sektor eller andra former av offentlig verksamhet. Det var lite förvånande. Men det mesta kände vi till och det har vi också märkt när vi är ute och pratar om det här och träffar chefer så känner dom igen det vi pratar om. Dom vet att dom ska göra det här, fråga dom har är hur gör vi det? Det får vi inte riktigt svar på i den här översikten, dom här studierna ger inte den typen av riktlinjer eller rekommendationer på hur du faktiskt utövar det här ledarskapet. Det går att peka på hur det ser ut men nästa steg hur det ska omsättas i praktiken det har man inte studerat.

Liv: Det du nämner nu låter som en lucka i forskningen och i uppdraget ingick även att i identifiera forskningsluckor, är det här ett exempel på det?

Andreas: Ja precis, nu kan vi se ett samband, flera av studierna är ju byggda på enkäter, de kan visa att ledarskapet har en betydelse på olika sätt men sen behöver man kanske ha andra typer av metoder för att komma åt utförandet, då behöver man egentligen vara på plats och observera cheferna, prata med medarbetarna och se när det här händer och sen försöka analysera, hur omsätts det här nu i faktiska handlingar.

Liv: I kunskapssammanställningen ger ni exempel på ledarstilar som bevisligen fungerar bättre än andra ur ett hälsofrämjande perspektiv, kan ni beskriva dom lite närmare?

Daniel: Framförallt så är det två stycken ledarstilar som lyfts fram och den ena är det som kallas för transformativt ledarskap som i sig är en stil som består av ett antal olika beteenden, man brukar prata om idealiserad påverkan, inspirerande motivation, intellektuell stimulans och individuell omsorg. Och vad det handlar om, det är helt enkelt att ledaren är karismatisk och använder olika visioner för att på något vis vägleda medarbetarna. Man stimulerar också medarbetarnas egna kreativa förmågor, alltså att ledaren säger och hanterar de individuella olikheterna och får medarbetaren att känna sig sedd av den egna chefen. Den här tranformativa ledarstilen ingår egentligen i en större modell som heter Full Range Leadership Model, tillsammans med andra stilar då, och de andra stilarna är inte särskilt välutforskade i det här forskningsfältet, rent allmänt då, och det finns ju ingen i den här kunskapssammanställningen som faktiskt tittar på hela modellen utan man tittar enbart på just den här stilen.

Sen har vi den andra stilen så att säga, och det kallar vi för stödjande ledarskap. Det är egentligen inte en traditionell ledarskapsteori utan den är mer empiriskt grundad inom fältet för hälsa och arbetet så att säga, så är det ett antal olika faktorer som vi känner till sedan tidigare som är relevanta och som man då sätter ihop som ett ledarskapsbegrepp helt enkelt. Vad det handlar om det är att man upplever sig bli rättvist behandlad, att man känner att man får uppmärksamhet och respekt av sin närmsta chef eller ledare, att man känner att man får det stöd som man behöver i olika sammanhang, stöd för att genomföra uppgifter, stöd för att klara av livet så att säga. Så det är två stilar eller beteenden som återkommer och som är väldigt centrala i de här kunskapssammanställningarna.

Liv: Varför är det viktigt att vi lär oss mer om ledarskapets betydelse för hälsa och välbefinnande?

Daniel: Tittar man på hela forskningsfältet hälsa i arbetsliv, så traditionellt sätt så har det varit ett ganska påtagligt fokus på ohälsa, fokus på besvär, sjukdomar, upplevelser av stress och den typen av grejer, och hur man då kan förhindra eller förmildra de här besvären. De senaste decennierna så kan man se en trendskiftning, där det har blivit alltmer intressant att titta på hälsa i arbetslivet, alltså på de här mer positiva aspekterna och på vad man kan göra för att stärka upplevelsen att man mår bra. Så tittar man då på det här forskningsfältet, ledarskap relativt hälsa, så är det ganska många studier faktiskt som tittar på det positiva, jämfört med hur fältet i övrigt ser ut. Och det kan mycket väl hänga ihop med att det här ju ett förhållandevis nytt forskningsfält, ledarskap för hälsa, det har man ju bara pratat om de senaste 10-15 åren eller så, så det ligger ju inom spannet för när det också inom forskningen blir mer och mer aktuellt inom forskningen att titta på de här positiva delarna. Så tittar man på hela forskningen så finns det naturligtvis både ledarskap relativt besvär och negativa aspekter, alltså ohälsa, men det finns ju också på det positiva. Vi har egentligen bara tittat på det som handlar om det positiva på hälsan. Men utifrån vad vi kan se och utifrån andra översikter som gjorts tidigare så finns det faktiskt förhållandevis mycket inom det här positiva fokuset.

Liv: Ni betonar att det inte finns ett ”bästa” ledarskap som passar överallt utan att ledarskap måste situations anpassas utifrån olika förutsättningar som råder på en arbetsplats. Kan ni berätta mer om det?

Andreas: Det kan vara jättemånga olika saker, ta ett litet företag med fyra medarbetare och en chef eller en startup någonstans, också tar du Scania eller SAAB eller något annat jättestort företag, de har ju helt olika förutsättningar, rent resursmässigt, tex hur mycket pengar man har att röra sig med som chef, det är ju en viktig fråga. Sen handlar det ganska ofta, vilket jag också sett i tidigare studier, om vad man kan kalla kontrollspann, alltså antalet underställda medarbetare per chef. Det påverkar i ganska många fall då för att har man ett ganska stort kontrollspann så blir det ju svårt att vara en sådan här ledare som Daniel beskrev tidigare, som ser varje individ och som påverkar varje medarbetare. Men har man 50 personer eller kanske 60 då hinner du ju knappt hälsa på dem varje dag. Så det där är ju en sådan fråga som påverkar jättemycket så därför burkar vi ofta få frågan, hur många, vad är maxgränsen då. Och det kan vi inte riktigt svara på, det finns ju en del forskning om det men det verkar bero ganska mycket på vad det är för typer av uppgifter de ska göra, vilket handlingsutrymme de har, vilken utbildning de har och sådana saker, så det är en ganska komplex mix även där. Men 50-60 underställda, det kan vi i alla fall säga att det blir svårare för chefen att vara hälsofrämjande då. Så det är en sådan här faktor, sedan finns det ju lagar och regler inom vissa sektorer, som begränsar vad man får och inte får göra. Till exempel inom sjukvården, där finns mycket man måste förhålla sig till, man får inte göra avsteg från det på ett sätt som man kanske kan göra i ett privat företag, så då måste chefen anpassa sig och så att säga vara flexibel och förstå vilket behov som finns vid ett visst tillfälle och hos en viss medarbetare och också relatera det till behovet för hela organisationen. Så det är inte en lätt uppgift.

Liv: En sista fråga – utifrån den kunskap som ni har och utifrån resultatet i kunskapssammanställningen, har ni något medskick att göra till chefer och ledare?

Andreas: Vi har skrivit några sådana i rapporten så ett råd skulle kunna vara att läsa rapporten helt enkelt och utifrån vad som står där reflektera över det egna ledarskapet. Om forskningen nu visar att det finns vissa beteenden och stilar och saker man kan göra som kan vara viktiga för att främja hälsa, vad är det jag behöver utveckla som chef eller ledare givet mina uppdrag och mina medarbetare och i min vardag. Göra en sådan analys men sedan också involvera medarbetarna och prata om de här frågorna på ett mera systematiskt sätt. Det är kanske ett ganska tråkigt råd. Men lyft och diskutera på avdelningarna vad förväntar sig medarbetarna, vad behöver de och vad känner chefen att hen kan utveckla och bli bättre på.

Och sedan ett sådant där råd som vi kan tillåta oss att ge, att inte glömma att chefens egen hälsa är viktig i det här, inte bara tänka på hur man ska främja medarbetarnas hälsa utan att också leva som man lär.

Vi ska heller inte se ledarskapet som allena som lösningen på ohälsoproblemet inom arbetslivet utan det finns också en massa andra faktorer och då har vi de här andra rapporterna som har tagits fram parallellt med vår rapport. Vi har tittat på ledarskap men det finns många andra spännande rapporter som egentligen lägger ytterligare pusselbitar på plats så att vi kan se helheten. Så läs så många som möjlighet av de här rapporterna och prata med kollegor och medarbetare kring sådana här frågor så tror jag man kommer ganska långt på vägen.

Avslutning Liv Nilsson:
Vi tackar Andreas Wallo och Daniel Lundqvist och passar på att hänvisa till vår webbplats där du hittar den här och flera kunskapssammanställningar som undersökt faktorer som skapar friska och välmående arbetsplatser.